物流公司而在告诉记者这是加盟商其他的 安能物流:货运专线平台公司的“冒险”

安能物流:货运专线平台公司的“冒险”

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安能物流:货运专线平台公司的“冒险”

安能物流:货运专线平台公司的“冒险”

特约记者 赵晓悦 上海报道

2010年初夏,上海青浦。

安能物流在青虹物流园内安家,与做合同物流的新英源成为邻居。

在此之前,新英源主要靠分散的公路专线完成货品运输。邻居安能的到来,让新英源有了其他的选择。

“直白地说,我们是物流公司的物流公司。”安能物流总经理王拥军告诉本报记者。这家从事B2B服务的货运专线平台公司,通过“卡车航班”产品吸引具有需求共性的同行客户。

在同业者的评价中,安能选择为同行服务,既是权宜之计,也是明智之举。

安能所处的生态环境并不理想。经过数十年的发展,中国干线公路物流的年市场份额约2.6万亿,但行业内尚无一家经营规模过50亿的大型企业,排名前四的德邦、佳吉、天地华宇和新邦物流的全部份额不足2%,绝大部分的市场被各地分散的物流公司所盘踞。

一家新兴的物流公司,凭借什么在割据的市场中占得一席之地,在创业两年后实现4个亿的营收和200%的复合增长?而未来又有多少值得资本市场期待的发展空间?

为同行服务的货运专线平台

江湖混战。

在王拥军看来,专线货运在中国是一个完全竞争的行业,价格拼杀非常厉害。面临十几万同行的竞争,安能要如何快速杀出重围,规模化地吃下专线市场的蛋糕?

安能首先需要应对的,即是定向货源开发的难题。数位接受记者采访的物流从业者表示,货源是否充足,卡车能否满仓往返,是物流公司存活的关键。

“但客户是属地的。”王拥军说,在分散又庞杂的公路大票零担市场上,大部分的货物资源集中在各种小规模货代,即“炒货者”的手中。一家非本土公司,想要绕开他们开发直客,无疑会步履维艰。

安能最终选择做货运专线的平台方。当前,安能的客户结构中,合同物流占40%,航空货代占三成,快递公司约占10%。

从行业选择上看,安能物流的卡车航班与需要高端运输的行业相匹配,来自电子、通讯、医药、高端服装、机械零部件等板块的货物占到了安能货量的90%。同时避开了大宗货品及快消品——这类对价格敏感的货品并非安能所擅长。

新英源总经理王智源告诉记者,作为主营医药行业非库存运输的物流公司,新英源选择安能的理由不在于价格,而在于其在专线运输方面的稳定性和应变能力。

而在运营模式上,安能做了个“移花接木”的游戏。

以300公斤为界,王拥军对比了大票零担和小票零担市场的分野,他发现,专线物流吸纳了来自大客户的大票零担,而小公司们则将小票零担交给德邦和天地华宇们完成。安能所做的,是将德邦、佳吉等公司已经验证的标准化、产品化服务模式,嫁接到原本分散混杂的专线货运上;通过合并优化线路,模仿航空运输的标准规范时间,确保车辆的准时到达。

据王拥军介绍,名为“定时达”的卡车航班品牌,准点率达到95%以上,标准比普通零担高出50%,客户愿意为此支付20%以上的溢价。在王拥军眼中,这是安能的核心竞争力所在。

网点扩张:必由之路?

两年半,7个集运中心,350个加盟网点。安能的扩张速度达到了200%,但是,全国布局的宏愿还远未企及。

王拥军告诉记者,安能计划在五年内让加盟网点的业务占比达到60%以上,专线集运平台增加到30个,集运线路拓展到500条。

为什么要将网点扩张放在战略布局最关键的位置?

作为同行客户,王智源在接受本报采访时指出,安能物流现有的专线还不能满足新英源的全部需求;此外,由于地域差异显著,全国各地之间几乎不能做到货物量对等。“如果要做具备全国网络的运输公司,就必须靠网点来弥补货量”。

“从表面上看,网点是接近用户的枝干,而实际上更能起到货量平衡的作用,就像一个仓储蓄水池。”王智源说。对零担物流公司来说,借助已有的储备,网点在货物未到达时可以做到提前放量,为货运者赢得更多在路上的时间,抵消各种自然因素的影响;网点越多,则库存更安全。

从现实层面考虑,王拥军亦告诉记者,加盟方式是安能业务的有效补充。“车找到货,货找到车”的理想状态不可能百分百实现。“时效和准点取决于组织货源的效率”,需要网点间的协同调度来应对不平衡的状态。在安能,调度的比例达到了15%。

在安能的垂直网络布局中,北京、上海、无锡、广州、深圳、成都、重庆等7个集运中心处在最核心的位置,完全由安能自营,负责调配全部一百多条卡车航班线路。

集运中心之下,安能召集了大约350个加盟网点,统一冠名,由内部的信息系统进行对接。在针对加盟商的管理方案中,集中结算是最重要的环节之一——安能分配给每位加盟商一个系统的财务账号,让所有交易可以在总部的监控下自动进行。

司机端则构成了安能网络最基础的布局。安能沿用了公路运输中最传统的司机承包制——让司机自主选择合适的线路降低成本,获得更大的报酬激励。

王拥军在记者面前算了一笔账:一次长途干线的货运中,主要成本来自油费和路桥费,分别占比30%,其余部分包括司机工资、车辆折旧以及保险维修的费用。而在整个成本控制的过程中,司机扮演了至关重要的角色。

同时,为保证卡车航班的效率,安能为每一辆加盟车辆配置了24小时的GPS监控系统,并设计了一套依据到达时间的奖惩机制。

目前,安能物流的车辆体系中,30%为自有车辆看,70%来自加盟商或合同外包。对于这些货运单元,王拥军强调,安能注重对运营的实际掌控力,而不是让加盟做成类似专线联盟一类的松散组织。

据了解,全国已知的专线联盟平台数量在20到30之间。在王拥军看来,这是公路运输业涌动的一股暗流,在运输行业不景气的现状下,“小专线都在抱团取暖,用产品化、品牌化的方式提升自己,以在寒冬中获得更多客户的认可”。但他表示,市场上其他的平台方通常只是将分散的货运公司拼凑在一起,而自身充当中介者的角色,面临着诸多沟通协调的难题。

资本视角:宠儿?弃儿?

“网点扩张的最终价值在于规模化效应的达成。”一位知名PE机构投资人在接受记者采访时指出。

钟鼎创投董事总经理董中浪认为,面对零担专线散乱差的市场现状,安能选择了平台整合这个有前景的发展方向。但对于其模式的可持续性,投资界内仍在观望。

虽然王拥军表示,安能正在尽力把公司往轻资产的方向上引导,但上述投资人在观察后提出疑虑:扩张中的安能正在逐渐增重,如果无法在管控上取得突破,很有可能沦为普通的公路运输公司,管理成本过高,附加值低,平台效应无法施展。

对安能而言,现在经历的是一条充满挑战却难以回头的道路。王拥军回应道,“如果只是做没有差异化的普通运输专线,利润回报率的确会受到限制。”而全国运输网络的铺设,尚在起步阶段,变数未卜。

根据王拥军向记者提供的数据,安能目前的毛利区间在30%到40%之间,但有市场人士指出,由于不能直接对接货源,安能的毛利空间很大程度上受到第三方物流客户的侵蚀,难以掌握议价的话语权。

从行业角度观察,交通物流行业在一、二级市场上都不是最受追捧的对象。根据投中集团CVSource的数据统计,2010年至今,PE/VC行业在交通运输领域公布了11起投资案例,总披露金额为1.25亿美元。而二级市场现有的26家物流业上市公司,市值占比也甚为微弱。

董中浪表示,时常陷入地方恶性竞争的普通专线公司,已经不具备投资价值。但从全球范围看,快递和快运是物流行业最有前途的两个板块;专线市场的整合值得一搏。“不是去消灭散乱的零担商,而是用更好的产品去整合他们”。不过,由于耗资巨大,小机构对铺干线的重资项目难以涉足。

对于起步中的安能,他评价道,“还看不出它的杠杆点在什么地方”。相比成型的德邦和天地华宇,专线市场上还没有诞生一家模式清晰、网络系统完备的平台整合公司,董中浪说。


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